El principio de Peter 2.0: cuando tu nivel de incompetencia ya no tiene por qué ser tu destino
- Nacho Martín
- hace 7 días
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Como ja vimos en el artículo “El principio de Peter: cuando subir demasiado alto te deja sin oxigeno”, Laurence J. Peter nos dejó una idea incómoda: “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.”
Y durante décadas, la realidad le ha dado demasiadas veces la razón. El mejor técnico asciende. El mejor vendedor asciende. El mejor responsable asciende. Hasta que un día descubre algo que nadie le dijo: el siguiente nivel no era una versión ampliada de su trabajo anterior.
Era otro trabajo. Y ahí empieza el problema. Peter vio con claridad algo que sigue siendo verdad: las organizaciones suelen promocionar por rendimiento pasado, no por competencias futuras.
Y eso sigue ocurriendo. Pero hoy hay algo que obliga a matizar su teoría. Porque entre 1969 y hoy ha pasado algo importante: hemos aprendido a aprender. Y con ello, el destino dejó de ser tan rígido.
1. El punto ciego de Peter
Peter construyó su teoría sobre una premisa implícita: cuando alguien alcanza su nivel de incompetencia, se queda ahí. Permanece. Se adapta mal y pasa a formar parte del problema estructural.
Pero hoy sabemos algo que Peter no incorporó: las personas pueden desarrollar nuevas competencias. No siempre. No todas. Pero muchas sí.
Y eso introduce una variable que Peter no contempló. Un gran ingeniero puede aprender a liderar. Un excelente comercial puede desarrollar visión estratégica. Un técnico brillante puede convertirse en un gran director.
No porque ya supiera hacerlo. Sino porque aprendió. Y esa diferencia es enorme. El error no es llegar. Es dejar de crecer.
Quizá aquí está la primera gran actualización del principio de Peter. El problema no es alcanzar un nivel donde aún no eres competente. Eso es normal. Incluso sano.
El problema es instalarte ahí sin evolucionar. Porque entonces ya no hablamos de transición. Hablamos de estancamiento. Y son cosas muy distintas.
Hay una diferencia profunda entre “todavía no sé hacerlo” y “ya no puedo hacerlo”.
Muchas organizaciones confunden ambas cosas. Y toman decisiones demasiado pronto. O demasiado tarde.
2. Peter 2.0: una nueva formulación
Si tuviera que reformular hoy a Peter, lo haría así: “Toda persona tiende a ascender hasta el límite de sus competencias actuales… salvo que siga desarrollando nuevas competencias.”
Ese “salvo” rompe la lógica determinista del modelo anterior. Porque introduce algo que Peter no contemplaba: la capacidad de expansión. La competencia ya no es fija. Es dinámica. Y eso obliga a cambiar cómo entendemos las jerarquías.
Hoy una organización dispone de herramientas que hace 50 años no existían o no estaban extendidas.
Coaching ejecutivo
El coaching ejecutivo permite acompañar transiciones de rol. Porque muchas veces el problema no es técnico. Es un problema de identidad. Pasar de experto a líder implica dejar de validarte por lo que haces y empezar a hacerlo por lo que haces posible en otros. Y eso cuesta.
Mentoring
El mentoring empresarial acorta curvas de aprendizaje. Alguien que ya ha recorrido ese camino puede ayudarte a no tropezar en los mismos lugares.
Feedback continuo
Antes, muchas personas descubrían tarde que no estaban encajando. Hoy el feedback reduce ese retraso. Y cuanto antes lo sabes, antes puedes corregir.
Formación en liderazgo
Liderar no es una habilidad espontánea. Es una competencia. Y como toda competencia, se puede aprender y entrenar.
3. La pregunta que cambia el ascenso
Antes de promocionar a alguien, la pregunta habitual era “¿lo hace bien?”. Hoy debería ser otra: “¿puede aprender lo que el siguiente nivel exige?”
Ese matiz es fundamental. Porque ya no evaluamos solo el rendimiento. Evaluamos la capacidad de adaptación, la capacidad de aprendizaje y la capacidad de transformación. Y eso es mucho más relevante.
En el fondo, la versión Peter 2.0 nos deja una idea poderosa: la competencia más importante ya no es saber hacer. Es saber desaprender lo que ya no sirve y volver a aprender lo que el nuevo nivel exige.
Porque muchas veces el problema no es incorporar algo nuevo. Es soltar lo que antes te funcionaba y ahora te limita.
Un gran técnico que asciende a líder no necesita solo aprender a delegar. Necesita desaprender que su valor está en hacerlo todo él. Un gran comercial que pasa a dirección no necesita solo aprender estrategia. Necesita desaprender que controlar cada operación genera resultados. Y eso es mucho más difícil.
Porque el entorno cambia. Los roles cambian. Las organizaciones cambian. Y lo que te hizo competente ayer puede volverse insuficiente mañana.
De hecho, esa es la gran diferencia entre Peter 1.0 y Peter 2.0:
En Peter 1.0, la incompetencia es un destino estructural.
En Peter 2.0, la incompetencia puede ser una transición de aprendizaje.
Siempre que exista capacidad de revisión.
Pero cuidado. Peter 1.0 sigue vivo. Peter 2.0 no invalida a Peter 1.0. Solo introduce una condición. Porque el aprendizaje existe, pero no ocurre solo.
No basta con ascender. No basta con querer. Hace falta conciencia, humildad, acompañamiento, práctica y feedback. Y no todas las organizaciones lo facilitan. Ni todas las personas lo aceptan.
Por eso Peter sigue teniendo razón muchas veces. Porque el desarrollo potencial no garantiza desarrollo real.
4. La nueva responsabilidad del liderazgo
Antes, promocionar era suficiente. Hoy ya no. Hoy promocionar alguien sin acompañamiento es una irresponsabilidad porque estás cambiando el terreno de juego. Y no puedes asumir que alguien sabrá jugar solo porque ganó en el nivel anterior.
Un líder hoy no debería preguntar “¿A quién asciendo?” sino “¿A quién preparo para el ascenso?”.
Me gustaría hacer algunas recomendaciones para las empresas y organizaciones del siglo XXI. Si no quieres que el principio de Peter gobierne tu empresa:
1. Promociona potencial, no solo resultados. El pasado no garantiza el futuro.
2. Acompaña cada transición. Toda promoción debería llevar desarrollo asociado.
3. Normaliza el aprendizaje. No saber al principio no es fracaso. Negarse a aprender, sí.
4. Normaliza el desaprendizaje. Lo que te hizo exitoso antes puede limitarte después.
5. Crea carreras horizontales. No todo crecimiento es ascenso.
6. Evalúa la capacidad de adaptación. El talento del futuro será adaptativo.
5. Conclusión
Peter tenía razón. Pero quizá hoy su teoría necesita una actualización. Porque llegar a tu nivel de incompetencia ya no tiene por qué ser tu destino. Puede ser tu siguiente aula siempre que aceptes algo esencial: que el éxito que te trajo hasta aquíno es el mismo que te llevará más lejos.
Porque a veces el mayor obstáculo para crecer no es lo que ignoras…sino lo que sabes y te resistes a soltar.
Y quizá la gran pregunta ya no sea “¿Hasta dónde puedes subir?”, sino otra mucho más útil: “¿Hasta dónde estás dispuesto a desaprender y volver a aprender?”
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