El principio de Peter: cuando subir demasiado alto te deja sin oxigeno

El libro “El principio de Peter”, escrito por Laurence J. Peter en 1969, plantea una verdad incómoda que muchas organizaciones prefieren no mirar de frente: en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.

Dicho así, parece una broma. Pero cuando lo observas de cerca… deja de serlo. Porque no habla de personas incapaces. Habla de sistemas que elevan a las personas… hasta dejarlas sin aire.

Alpina: la empresa que creció en la montaña

Dejadme que os cuente una historia. En un país de montaña, donde las carreteras se curvan y el invierno enseña paciencia, nació Alpina: una cadena de grandes almacenes que durante décadas fue referencia.

No por ser la más grande. Sino por ser la más humana. Una empresa donde los empleados conocían a los clientes por su nombre, las decisiones se tomaban cerca del terreno y el liderazgo era exigente… pero cercano.  

El fundador, Arnau, no hablaba de estrategia. Hablaba de sentido común. Y eso, durante años, fue suficiente.

Foto creada con IA por Freepik - El Principio de Peter

El ascenso de Biel: subir no siempre es avanzar

Cuando Arnau falleció, el consejo de administración tomó una decisión rápida: Biel, el sobrino de Arnau, sería el nuevo Consejero delegado y Director general.

Biel era joven. Era de la familia y había funcionado bien como director de sección en los grandes almacenes.

No obstante, nadie se detuvo a pensar en algo esencial: dirigir una sección es caminar por un sendero; dirigir una empresa es guiar en alta montaña. Y en la alta montaña, el problema no es subir. El problema es respirar.

Vamos a ver diferentes insights extraídos de “El principio de Peter”.

Insight 1: confundimos altura con capacidad

En El principio de Peter, los ejemplos se repiten con distintos nombres, pero con la misma lógica: el mejor profesor no siempre es el mejor director; el mejor técnico no siempre es el mejor líder; el mejor vendedor no siempre es el mejor jefe de ventas.  

Porque cada nivel directivo no exige más de lo mismo. Exige algo distinto. Biel era eficaz ejecutando órdenes y gestionando un equipo. Pero ahora debía tomar decisiones sin certeza, sostener tensiones humanas entre directores de área y de sección, escuchar lo que no quería oír  y  pensar a largo plazo. Y nadie le había enseñado a hacer eso.

Insight 2: el aire cambia cuando subes la montaña

Hay algo que Peter no dice explícitamente… pero que está en el fondo de todo:  cuanto más alto subes en la montaña, menos oxígeno hay. Y no todos lo notan al mismo tiempo.

Al principio, Biel funcionó bien. Aplicaba lo que sabía, replicaba lo que había visto y tomaba decisiones rápidas. Pero poco a poco… empezó a tener más dudas, a escuchar menos a su equipo directivo y a controlarlos más.

No porque quería, sino porque le faltaba aire.

Insight 3: el sistema no baja a nadie… aunque no respire

Las organizaciones tienen una lógica silenciosa. Subir en la organización es éxito, bajar es fracaso.

Así que cuando alguien deja de rendir en un nivel…, no se le recoloca, no se redefine su rol, no se cuestiona la decisión. Se mantiene en ese nivel. Porque reconocer el error implicaría algo más profundo: cuestionar el sistema.

Insight 4: la grieta que nadie quiere ver

En Alpina, todo parecía estable. Los números no caían en picado. Los clientes seguían viniendo. Pero en la nieve… apareció una grieta. Pequeña. Silenciosa. Casi invisible.

Los directivos veteranos la veían. Pero no decían “esto va mal”. Decían cosas como “Esto antes no lo hacíamos así…”  y “Quizá estamos perdiendo algo…”.

Y Biel no escuchaba las grietas. Escucha “amenazas”.

Insight 5: cuando falta oxígeno, aparece el miedo

Y el miedo tiene una lógica muy clara: protegerse. Biel empezó a sentir algo que no sabía nombrar: inseguridad, exposición, duda.

Sin darse cuenta, cambió su actitud y su forma de comportarse. Empezó a evitar a quienes le cuestionaban y a apoyarse en quienes le validaban y le decían a todo que sí, sin cuestionar nada.

Biel no estaba tomando malas decisiones. Estaba tomando decisiones defensivas.

Insight 6: la avalancha silenciosa

Las avalanchas no empiezan cuando todo cae. Empiezan mucho antes. Con pequeños movimientos. Con tensiones acumuladas. Con grietas ignoradas.

En Alpina, empezó a marcharse el talento joven porque no encontraba espacio para crecer.

Se expulsó al talento senior porque veía demasiado… y eso incomodaba.   Los veteranos no encajaban. Hacían preguntas. Sabían cómo era Alpina antes.

Y eso, en un entorno inseguro, se vuelve peligroso. Así que se les apartó, se les etiquetó de “obsoletos”, de que ya “no daban el perfil” y se les empujó a salir.

Insight 7: rodearse de aire artificial

Peter habla de mecanismos para ocultar la incompetencia. Aquí aparece uno clave: crear un entorno donde parezca que hay oxígeno… aunque no lo haya.

En Alpina, se multiplicaron las reuniones, se llenaron los discursos de palabras complejas  y se crearon capas de validación.  Pero faltaba algo esencial en las organizaciones: verdad.

Insight 8: la falsa estabilidad

Fijaros que lo más peligroso en las organizaciones no es el caos. Es la calma aparente.

Alpina seguía funcionando. Pero ya no evolucionaba: no innovaba, no aprendía, no se cuestionaba nada. Y eso creó un equilibrio extraño: todo seguía, pero nada mejoraba.

Insight 9: el coste invisible

El principio de Peter no rompe empresas de golpe. Las desgasta. ¿Quieres saber cómo las desgasta?

Primero desgasta a las personas: pierden energía, se desconectan y dejan de aportar. Luego desgasta la cultura de empresa. Se instala el silencio, se evita el conflicto y se normaliza lo mediocre. Y finalmente, desgasta el liderazgo: se decide menos, se arriesga menos, se escucha menos, …

El punto de inflexión: cuando la nieve ya no es sólida

Llegó un momento, en una reunión clave, en que alguien dijo algo distinto: “No estamos cayendo… pero el terreno ya no es firme.”

No fue una crítica. Era una constatación. Y por primera vez…, Biel dudó de verdad. No de los demás, sino de sí mismo.

Insight 10: liderar no es subir… es saber dónde puedes respirar

Aquí está el aprendizaje que trasciende el libro de Peter: el problema no es ascender; es pensar que ascender siempre es mejorar.

Porque en la montaña hay alturas donde no puedes vivir, hay cimas donde no puedes quedarte y hay lugares donde necesitas bajar… para seguir avanzando.

No todos los lugares altos son para quedarse

Biel llegó arriba. Pero arriba no era su lugar natural. Y como no podía bajar sin sentir que perdía…, intentó cambiar el entorno en lugar de cambiar su posición.

Esta decisión tuvo un coste: se fue el talento joven, se expulsó el talento senior y se empobreció la organización.  

No fue un final épico. Nadie anunció una dimisión ni hubo titulares. Fue algo más silencioso y, quizá por eso, más honesto. Biel entendió que había llegado a un lugar donde ya no respiraba bien. Y que seguir defendiendo esa cima no era liderazgo, sino miedo.

En Alpina no todo se derrumbó de inmediato, pero algo cambió para siempre: la conciencia de que no todos los ascensos son un progreso y de que, a veces, bajar es la única forma de no perderse. Porque el verdadero liderazgo no consiste en llegar más alto, sino en saber dónde puedes aportar sin perderte.

Al final, el mayor riesgo no es llegar a tu nivel de incompetencia. Es defenderlo como si fuera tu identidad.