La disonancia cognitiva en el liderazgo y en el coaching

Dicen que no hay reflejo más engañoso que el del propio espejo cuando está empañado.  Uno se mira y apenas distingue los contornos, se adivina más que se ve. Y sin embargo, insiste en creer que la imagen borrosa es la verdadera.

Algo parecido ocurre con la mente humana cuando la verdad nos incomoda. Nos contamos historias, nos justificamos, cambiamos los recuerdos, todo para seguir creyendo que somos coherentes, inteligentes, buenos. Que no nos equivocamos.

Esa tensión entre lo que somos y lo que queremos creer que somos tiene un nombre: disonancia cognitiva.

El término fue acuñado en los años 50 del siglo pasado por el psicólogo Leon Festinger y más tarde desarrollado por Carol Tavris y Elliot Aronson — en su libro “Mistakes Were Made (pero no por mí): Por qué justificamos creencias, decisiones y actos que no tienen justificación”—, una obra tan lúcida como incómoda. En ella explican cómo las personas justificamos nuestros errores para protegernos del dolor de reconocer que hemos actuado mal.

En el mundo del liderazgo y el coaching ejecutivo, este fenómeno no es una curiosidad teórica. Es un espejo empañado que muchos evitan limpiar. Porque a veces, ver con nitidez duele.

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1. El dolor de tener razón

Tavris explica que cuando nuestras acciones contradicen nuestras creencias, la mente busca restablecer el equilibrio… no cambiando la acción, sino reinterpretando la creencia.

Así, un líder que toma una mala decisión tenderá a convencerse de que “fue lo mejor posible dadas las circunstancias”. Y cuanto más poder o experiencia tiene, más difícil resulta admitir el error. Nos duele más reconocer una incoherencia que sostener una mentira amable.

En coaching, este punto es crucial. Muchos directivos llegan con la necesidad inconsciente de tener razón más que de aprender. Y la función del coach es acompañarlos a atravesar ese umbral incómodo, ese instante en que el orgullo cede ante la verdad interior.

“¿Qué precio estás pagando por tener siempre razón?”, podría preguntar el coach. A veces, el precio es la conexión. O la paz.

2. El laberinto de la autojustificación

Carol Tavris lo llama “el deslizamiento de la justificación”. Cada pequeña excusa nos lleva un paso más lejos de la realidad. Como en un pasillo de espejos, cada reflejo nos devuelve una versión más distorsionada de nosotros mismos.

El ejecutivo que justifica un despido sin escuchar al equipo; el directivo que racionaliza una decisión por ego más que por estrategia; el líder que no admite que su estilo de mando genera miedo… todos ellos, sin saberlo, se pierden en el laberinto.

El coach, entonces, se convierte en ese guía que no ofrece salidas rápidas, sino linternas. No juzga, no empuja, no señala con el dedo. Solo ilumina el camino de vuelta hacia la honestidad.

Porque solo quien se atreve a desmontar su propio relato puede construir un liderazgo auténtico.

3. La memoria que acomoda el pasado

Uno de los hallazgos más fascinantes de Tavris es que la memoria no es un archivo, sino una narración viva. Cada vez que recordamos algo, lo reescribimos ligeramente para que encaje con la historia que queremos contarnos.

Así, el líder recuerda que “él ya veía venir” aquel fracaso, aunque en su momento lo celebrara con entusiasmo. O recuerda haber sido “el primero en apoyar” una idea que inicialmente rechazó. La mente acomoda el pasado como un editor que corrige un texto antiguo para que parezca coherente con el presente.

Pero el coaching trabaja precisamente para romper ese guion, para invitar al directivo a observar su historia con ojos nuevos, sin retoques. Cuando un líder se atreve a mirar su pasado sin ediciones, descubre no solo sus errores, sino también su capacidad de transformación.

“¿Qué parte de tu historia aún estás intentando corregir para que encaje con la imagen que tienes de ti?”, podría preguntar el coach.

4. El camino de salida: humildad y desapego de la razón

La salida que propone Tavris no es intelectual, sino emocional: humildad. Esa rara virtud de quien no necesita tener razón para sentirse valioso. De quien entiende que reconocer un error no lo debilita, sino que lo humaniza.

El líder que se permite dudar abre espacio a la creatividad, al aprendizaje y a la confianza. El que se aferra a sus certezas se encierra en una torre de cristal donde nadie se atreve a contradecirlo.

En el proceso de coaching, el momento de mayor crecimiento suele llegar cuando el ejecutivo deja caer la mochila de sus certezas. De repente, ya no necesita defenderse. Solo comprenderse. Y en ese instante, la autoconciencia florece.

“No vine a demostrar que tengo razón”, dice el líder consciente,“vine a descubrir quién soy cuando no la necesito”.

5. La limpieza del espejo

La disonancia cognitiva no es un defecto; es parte de ser humano. Nos protege del dolor, pero también nos aleja de la autenticidad. El reto no es eliminarla, sino reconocerla y atravesarla con curiosidad.

El coaching ejecutivo, cuando se ejerce desde la presencia y la compasión, ofrece precisamente ese espacio: un lugar donde limpiar el espejo, aunque al principio empañe más. Porque no hay liderazgo extraordinario sin humildad.Y no hay aprendizaje real sin la valentía de mirar de frente nuestras incoherencias.

Quizás por eso, os diría que “el mayor acto de sabiduría no es tener razón, sino tener el coraje de limpiarse el alma cuando el espejo se empaña.”