El dilema del prisionero: cuando ganar tú no significa que ganemos los dos
Imagina que dos personas tienen que tomar una decisión, pero ninguna sabe qué hará la otra.
Ambas pueden cooperar o proteger exclusivamente sus propios intereses. Si las dos cooperan, las dos obtienen un buen resultado. Si una coopera y la otra decide traicionarla, quien traiciona obtiene una ventaja mientras quien confía sale perjudicado. Y si las dos desconfían y deciden protegerse, ambas terminan peor que si hubieran decidido cooperar.
Este es, simplificado, el dilema del prisionero, uno de los problemas clásicos de la teoría de juegos —rama de las matemáticas aplicadas, muy vinculada a la economia, cuya formulación moderna se atribuye sobre todo al matemático John von Neumann y al economista Oskar Morgenstern, que publicaron en 1944 Theory of Games and Economic Behavior.
Lo interesante no es únicamente su solución matemática. Lo verdaderamente interesante es que describe situaciones que aparecen constantemente en nuestra vida profesional y personal: cuando dos departamentos compiten por recursos, cuando negociamos con alguien de quien desconfiamos, cuando dos compañeros prefieren proteger su territorio antes que compartir información o cuando un líder y su equipo entran en una dinámica en la que nadie quiere ser el primero en ceder.
Y también puede aparecer en una sesión de coaching. Porque a veces tomamos decisiones pensando qué me conviene a mí, cuando quizá la pregunta que necesitamos hacernos es a dónde nos está llevando nuestra forma de actuar.
1. Cuando protegerte acaba perjudicándote
Imaginemos que dos departamentos necesitan colaborar para sacar adelante un proyecto importante. Ambos tienen recursos limitados y ambos sienten que el otro debería asumir una mayor parte del esfuerzo.
El responsable de uno piensa que, si cede primero, el otro departamento aprovechará la situación. El responsable del otro piensa exactamente lo mismo. Así comienza una dinámica de desconfianza: cada uno comparte menos información, reserva recursos y evita asumir responsabilidades que considera que corresponden al otro. Nadie quiere ser quien “pierda”.
El problema es que esta estrategia, aunque pueda parecer racional desde el punto de vista individual, acaba teniendo un coste para todos. El proyecto pierde agilidad, los recursos se utilizan peor y la relación se deteriora hasta hacer cada vez más difícil una colaboración que ambos necesitan.
Y aquí aparece la paradoja: una decisión racional para protegerte puede generar un resultado peor para todos, incluido tú.
El dilema del prisionero nos muestra que no siempre estamos compitiendo contra la otra persona. A veces estamos atrapados, juntos, en un juego que nos perjudica a los dos.
2. Una sesión de coaching: dos jugadores, un mismo tablero
Imaginemos ahora una sesión de coaching.
Coach: ¿Qué está ocurriendo con tu compañero?
Cliente: No confío en él.
Coach: ¿Qué hace que no confíes en él?
Cliente: Cuando le doy información, después la utiliza en mi contra.
Coach: ¿Y qué haces tú?
Cliente: Me guardo información.
Coach: ¿Qué crees que hace él entonces?
El cliente se queda unos segundos en silencio.
Cliente: Probablemente se guarda la suya.
Coach: Entonces, ¿qué está haciendo cada uno para protegerse?
Cliente: Lo mismo.
El coach deja unos segundos de silencio.
Coach: Si los dos seguís actuando así, ¿dónde acabaréis?
Cliente: En que ninguno confíe en el otro y, al final, toda la empresa se vea perjudicada.
La pregunta “¿dónde acabaréis? cambia el foco. Hasta ese momento, el cliente estaba centrado en lo que hacía su compañero. Ahora empieza a descubrir algo diferente: no puede decidir cómo actuará el otro, pero sí puede elegir cómo quiere responder él.
Podría continuar protegiéndose y esperar a que el otro dé el primer paso. Podría exigir garantías antes de volver a confiar. O podría hacer algo diferente: compartir una parte de la información, observar la respuesta y comenzar a construir una relación distinta a partir de pequeñas experiencias de cooperación.
No se trata de ser ingenuo. Cooperar no significa confiar ciegamente. Significa comprender que, en determinadas relaciones, la confianza no siempre aparece antes de la cooperación. A veces ocurre al revés: la cooperación sostenida es precisamente lo que permite construir confianza.
3. ¿Competir contra el otro o contra el juego?
Aquí está, para mí, la verdadera enseñanza del dilema del prisionero. Cuando entramos en una relación desde la lógica de “tengo que ganar”, podemos terminar construyendo un escenario en el que todos pierden. Una negociación puede darnos una victoria y, al mismo tiempo, destruir una relación que necesitaremos mañana. Un líder puede imponer su criterio y conseguir obediencia, pero perder el compromiso de su equipo. Y una persona puede protegerse tanto de ser vulnerable que termine construyendo exactamente aquello que quería evitar: distancia.
Por eso, en coaching, quizá no sea suficiente con preguntar qué quieres conseguir tú. También merece la pena preguntar qué quieres que ocurra entre vosotros.
Porque el resultado de una relación no depende únicamente de lo que cada persona intenta conseguir individualmente. También depende del juego que ambos están construyendo con sus decisiones.
Y aquí aparece una idea que me parece especialmente poderosa. Quizá tu adversario no sea la otra persona. Quizá sea el juego que ambos estáis jugando.
Si cada movimiento de uno provoca una respuesta defensiva del otro, y cada respuesta defensiva genera todavía más desconfianza, cambiar de estrategia puede ser más efectivo que intentar ganar la siguiente jugada.
A veces el verdadero liderazgo no consiste en conseguir que el otro ceda. Consiste en ser capaz de hacer el primer movimiento que permita que el juego cambie.
Conclusión
El dilema del prisionero nos recuerda que nuestras decisiones nunca existen completamente aisladas. Vivimos rodeados de personas que interpretan nuestras acciones, responden a ellas y toman nuevas decisiones a partir de lo que nosotros hacemos.
Cuando ambos actuamos desde la desconfianza, podemos acabar atrapados en una dinámica que ninguno de los dos quería realmente.
Por eso, quizá el coaching, el liderazgo y la negociación no consistan siempre en aprender a ganar mejor. A veces consisten en aprender a cambiar las reglas del juego.
Porque quizá no necesitas conseguir que el otro pierda para poder ganar tú. Quizá necesitas encontrar una forma diferente de jugar.
¿Qué podrías hacer tú para cambiar el juego, aunque no puedas controlar lo que haga el otro?
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