El Principio de Peter y el Cociente de Madurez: cuánto más madura es tu jerarquía menos eficiente puede ser

En mi artículo “El principio de Peter: cuando subir demasiado alto te deja sin oxigeno” empezamos a conocer que Laurence J. Peter tenía una extraña habilidad: decir verdades incómodas con una sonrisa.

Una de sus ideas menos conocidas —y más brillantes— es el llamado Cociente de Madurez (CM).

La fórmula parece casi una broma:

Y Peter añade, con su ironía habitual: “La eficiencia de una jerarquía es inversamente proporcional a su cociente de madurez”. Es decir, cuantas más personas han llegado a un puesto donde ya no encajan, menos eficiente será la organización.

Y remata con una sentencia demoledora: “Cuando el CM llegue a 100, no se realizará trabajo útil”.

A primera vista parece exagerado. Pero quizá no lo sea tanto.

Foto Líder incompetente creada con la IA de Wix

1.  ¿Qué entiende Peter por “madurez”?

Aquí conviene hacer una precisión. Cuando Peter habla de madurez, no habla de experiencia, sabiduría o solidez organizativa. No habla de una jerarquía que ha aprendido.

Habla, irónicamente, de una jerarquía que ha tenido tiempo suficiente para completar su ciclo natural de promociones. Es decir, personas competentes que ascienden, vuelven a ser competentes y luego vuelven a ascender hasta llegar a un puesto donde ya no encajan.

Por eso, para Peter, la madurez no es crecimiento. Es acumulación. Y esa acumulación tiene un coste.

Cuanto más madura la jerarquía… más probable es que haya más personas instaladas en su nivel de incompetencia. Y cuanto mayor es ese porcentaje, menor es la eficiencia del sistema.

Peter usa la palabra madurez como quien llama “equilibrio” a una cuerda demasiado tensa. No porque esté bien. Sino porque lleva tiempo así.

2. La metáfora del árbol viejo

Imagina un árbol. Cuando es joven, la savia corre con fuerza. Las ramas son flexibles. Las hojas crecen. Todo fluye.

Pero con los años, algunas ramas se endurecen. Ya no crecen. Ya no dan fruto. Y sin embargo… siguen ocupando espacio. Siguen consumiendo savia. El árbol no muere por tener ramas viejas. Muere cuando tiene demasiadas.

Las organizaciones se parecen mucho a ese árbol. No se vuelven ineficientes por tener personas desalineadas. Se vuelven ineficientes cuando la mayoría de sus ramas ya no pueden dar fruto.

Eso, para Peter, es la madurez. Una madurez paradójica: cuanto más madura la jerarquía… menos viva está.

3.   El caso de Ferrum

Pensemos en Ferrum, una empresa industrial que durante décadas fue referente. Hace veinte años, Ferrum era ágil. Las decisiones eran rápidas.Los equipos estaban conectados con la realidad. Pero algo fue cambiando.

El mejor técnico fue ascendido a jefe de equipo. El mejor jefe de equipo fue ascendido a director de planta. El mejor director de planta pasó a operaciones. Y así sucesivamente.

Todo parecía lógico. Todo parecía justo. Pero con el tiempo ocurrió algo curioso: el mejor técnico ya no tocaba máquinas, el mejor jefe ya no estaba con personas y el director de planta ya no pisaba la planta.

Y quienes ocupaban esos nuevos puestos…ya no eran tan buenos en ellos. No porque fueran peores. Sino porque el terreno había cambiado.

Ferrum empezó a ralentizarse. Más reuniones, más informes, más decisiones pospuestas. Y a la vez, menos claridad, menos energía y menos vida.

4.   Ascender no siempre es mejorar

Peter entendió algo que aún cuesta aceptar: ascender no siempre significa evolucionar. A veces significa alejarse del lugar donde eras excelente. Como un escalador que sube una montaña. Desde abajo, la cima parece el destino natural. Pero cuanto más asciende, menos oxígeno encuentra.

Y llega un punto donde estar más alto no significa estar mejor. Solo significa estar más lejos del aire. Eso pasa en muchas organizaciones. Se premia la altura. No la respiración. Se valora el ascenso y no el encaje.

5.  La matemática de la lentitud

Imaginemos una empresa de 250 personas. Si 25 personas han llegado a su nivel de incompetencia, entonces su cociente de madurez (CM) es igual al 10%. La empresa funciona.

Si las personas incompetentes son 75, su CM es del 30% y empiezan a sentirse los síntomas de la madurez. Si las personas que llegan a su nivel de incompetencia son 150, su CM es del 60% y la estructura de la empresa pesa más que el valor que crea. Si son 225 personas, su CM es del 90%. La empresa sigue en pie, pero ya no avanza.

Y ahí aparece una de las grandes paradojas organizativas: una empresa puede sobrevivir mucho tiempo siendo ineficiente. Como un reloj viejo. Sigue marcando horas,  pero cada vez con más ruido.

6.  El problema de las sillas

Las organizaciones tienen muchas sillas. Y cada silla necesita un tipo de cuerpo. Pero solemos hacer lo contrario: ponemos cuerpos donde hay sillas, en lugar de diseñar sillas para los cuerpos adecuados.

Entonces aparecen  personas cansadas en puestos estratégicos, líderes inseguros gestionando talento brillante y expertos técnicos atrapados en gestión que no desean.

Y nadie se atreve a decirlo.  Porque bajar de silla parece fracasar. Aunque quedarse mal sentado, duela más.

7.  ¿Cómo saber si el CM está subiendo?

Peter no tenía métricas modernas. Pero hoy podríamos detectar señales:

• reuniones que sustituyen decisiones

• talento valioso que se marcha

• líderes que controlan más de lo que inspiran

• innovación que se ralentiza

• silencio en las reuniones

• promociones basadas en antigüedad y no en encaje

Son grietas. Y las grietas no hunden una casa. Pero anuncian que algo se está moviendo dentro.

8.  La gran pregunta

Peter escribió esta teoría con humor. Pero el humor, a veces, es solo una forma elegante de decir la verdad.

Porque el problema no es que existan personas en su nivel de incompetencia. Eso es inevitable.

El problema es que el sistema lo normaliza. Lo convierte en paisaje. Como quien vive junto a un río y deja de oír el agua. Y entonces deja de preguntarse algo esencial: “¿Seguimos teniendo a las personas adecuadas en los lugares adecuados?”

Porque cuando esa pregunta desaparece, la eficiencia empieza a irse en silencio.

Quizá la verdadera madurez de una organización no consista en acumular ascensos, sino en revisar constantemente el encaje entre persona y rol.

Porque una jerarquía no envejece cuando cumple años. Envejece cuando deja de preguntarse: “¿Seguimos siendo útiles aquí?”

Y como nos recordó Peter con su ironía: cuando todos han llegado demasiado alto… ya nadie hace el trabajo que de verdad importa.